今天要讲的干部，，，是狭义的“干部”，，，就是企业的中高层治理者，，，他们是一个企业事业的焦点实力
。。。干部占有重大的资源，，，干部失控组织就失控，，，干部发疯组织就发疯
。。。干部的使命感、责任感和能力缺失，，，是企业最大的；；；
。。。

　　我们研究企业的生长史、生长史，，，发明一个企业最大的；；；⒆畲蟮耐胁、最大的问题，，，不是来自于外部情形，，，更不是来自于竞争敌手太强，，，而是来自于内部
。。。

　　内部来讲，，，首先是来自于干部，，，准确蹊径确定以后，，，干部就是决议因素
。。。

　　干部若是没有；；；馐毒褪瞧笠底畲蟮奈；；；；；；干部责任的缺失，，，就是一个企业最大的威胁（也就是说企业最大的威胁来自干部责任的缺失）；；；再就是，，，企业在战略转型时期最大的问题是来自于干部能力的欠缺
。。。

　　总结成三句话：

　　1. 企业最大的；；；歉刹咳狈κ姑小⒏刹考で樗ソ撸ú豢弦獬中芏罚
。。。

　　干部若是缺乏使命感、缺乏激情，，，就导致整个组织缺乏活力
。。。企业活力的源泉来自于永利集团88304官网领头人有没有使命感、激情，，，是否愿意持续奋斗
。。；；；辉偾康鳌捌笠狄苑芏氛呶尽本褪钦飧鲈
。。。

　　2. 企业最大的威胁是干部责任感的缺失
。。。

　　许多干部在厘革眼前、在转型时期，，，不肯意肩负责任，，，不履责、不作为，，，权要主义、形式主义，，，远离市场、远离客户
。。。

　　3. 企业最大的挑战是干部不学习、职业能力滞后、向导力缺乏
。。。

　　企业一旦进入新的事业领域，，，面临最大的问题是干部的谋划能力欠缺、向导力欠缺
。。。以是，，，干部治理才是一个企业人力资源治理的焦点
。。。我们经常讲，，，人力资源是企业的战略资源，，，但一个企业真正的战略性资源，，，是干部
。。。

一

使命感：为组织激情而生

　　企业的内在的激情、内在的活力，，，来自于人的使命感
。。。也就是说，，，道差别不相为谋，，，卓越的组织首先是由配合信心者所组成，，，有配合的信心、配合的追求、配合的价值取向
。。。信心可以爆发组织的激情，，，有追求，，，做事就奋掉臂身，，，就有奉献精神
。。。

　　人为使命感事情，，，才华真正做到一切为了整体，，，尽职尽责，，，就能持续奋斗
。。。

　　当企业家一次创业乐成以后，，，有了一定的财产，，，人所面临最大的障碍就是“小富即安”，，，不想持续奋斗，，，身上有了种种声誉、信用舍不得放弃
。。。

　　这也是我以前讲的，，，企业家的“目的追求封顶理论”：企业家和高管团队“小富即安”，，，不肯意持续奋斗，，，企业的生长遇到“天花板”
。。。企业家的追求、使命感就是企业的“天花板”
。。。

　　中国许多企业生长到今天之以是障碍不前，，，就是企业家和企业的高管“目的追求封顶”，，，人生价值渺茫，，，找不到未来事业的激情在哪，，，导致整个组织“糜烂”，，，导致整个组织没有激情，，，没有活力，，，最终导致没有竞争能力
。。。以是，，，组织要重塑组织激情，，，重塑干部使命追求
。。。

　　干部缺乏使命感的十概略现：

　　1. 无理想追求，，，价值渺茫

　　许多企业家取得一定成绩的时间，，，反倒不知道自己的追求是什么
。。。大大都人在一无所有时，，，不会多去思量人生的基本命题，，，一旦有了一定财产反而会去思索人生哲学，，，思索我是谁、从那里来、到那里去
。。。

　　“人一思索天主就失笑”，，，人就最先痛苦、最先郁闷
。。。若是思索不清晰，，，就会人生价值渺茫，，，找不到事业的偏向，，，激情衰竭，，，泛起宿命论，，，或者爽性奢靡侵蚀
。。。

　　以是许多老板取得一定财产之后，，，就往往对自己说，，，干嘛还要那么起劲呢？？？？？？干嘛要持续奋斗呢？？？？？？又有什么意义有什么价值呢？？？？？？

　　思索不清晰，，，找不到保存价值的时间，，，就最先求神拜佛，，，甚至迷信
。。。

　　我不阻挡信佛，，，但应该与企业谋划疏散，，，搞企业谋划不可动不动把佛家语言用到企业谋划，，，更不可把佛家信仰看成升官蓬勃、指点迷津的一种进路
。。。

　　我以为企业家就是企业家，，，任何时间都不可丢掉企业家的天职，，，立异、敢于肩负责任，，，这是企业家血液里流的工具，，，所有企业的理念都交给佛家语言做诠释，，，企业一定出问题
。。。企业家要有信仰，，，岂论是信仰释教、基督教，，，照旧儒家，，，这是人的信仰
。。。

　　可是企业家的个人信仰不即是企业的信心与追求，，，个人的信仰与企业的信心追求不要混为一谈，，，中国企业所面临的最大问题，，，是企业家把个人的信心追求与企业的信心追求融为一体，，，试图用宗教的信仰替换企业的信仰，，，这就走入了误区
。。。

　　宗教信仰是逾越政党逾越企业的一种逾越性价值系统，，，企业是功利性组织，，，是要加入竞争的，，，佛是考究善、真、不求利、不求回报，，，将个人的宗教信仰当成企业的谋划理念，，，我以为是走入了误区
。。。佛的语言许多是一种境界，，，只能够迫近，，，不可能完全做到，，，而企业的理念是需要做到位，，，是需要落到实处的，，，是需要落地的
。。。

　　这就是我说，，，企业没信心、企业价值渺茫，，，错把“迷信”看成信心，，，把组织折腾得没激情
。。。

　　2. 事业心衰竭，，，事情激情衰竭

　　我们许多中高层干部没有事业激情，，，精神萎靡，，，不在事情状态
。。。事情使命、组织目的无法完成，，，不会起劲想步伐，，，被动事情
。。。老板说干什么就干什么，，，有的人看上去很起劲，，，现实上缺乏自动性
。。。

　　自动性缺乏背后是事业激情的衰竭，，，消极懈怠，，，这点在许多中高层干部，，，尤其是中层干部身上体现显着
。。。

　　中层干部是组织的腰，，，腰不在事情状态，，，就像男子肾出问题就没有阳刚之气，，，特殊是中层干部的事业激情缺乏，，，组织就会出大问题
。。。

　　华为所说的，，，高层要靠使命感、中层要靠事业感、下层要靠饥饿感
。。。事业激情衰竭，，，主要是针对中层干部，，，中层的事业激情不可衰竭，，，“腰”不可组织就“拉稀”，，，组织就没有支持
。。。

　　3. 安于现状，，，只图事情逍遥恬静

　　这是企业生长到一准时期组织没有使命感的体现
。。。我的意思不是说不去坚持事情与生涯的平衡，，，干部也要坚持身心康健，，，可是不可太过享受生涯、图事情的逍遥恬静
。。。

　　许多老板说，，，我现在当甩手掌柜，，，让别人干去，，，我说除非你不是企业家，，，为什么许多中国企业家都跑去做投资家？？？？？？就是做实业很辛勤，，，做实业就得像王永庆那样，，，最后死在事情岗位上
。。。上了企业家的贼船，，，就别想下来
。。。

　　以是，，，我以为企业家就是担心于现状的人，，，是把事业作为人生最终追求的人，，，可以享受生涯，，，李嘉诚也享受生涯、邵逸夫也享受生涯，，，可是在享受事情的同时能够把事情做好，，，把事业做好，，，能够持续奋斗
。。。

　　中国许多企业家一享受生涯就“温水煮田鸡”，，，感受不到外部情形的转变，，，安于现状，，，不肯意持续奋斗
。。。

　　我特殊赞许李健熙的话，，，要想成为公司的焦点干部，，，就必需持续奋斗，，，必需比员工提前一个半小时上班，，，只有比别人支付更多，，，企业才有竞争能力
。。。以是华为才会提出“以奋斗者为本”，，，只有持续奋斗、坚持企业内在的激情，，，企业才有持续的战斗力
。。。

　　干部不可安于现状，，，不可图逍遥，，，成绩感更多来自于事业而不是享受生涯
。。。尤其作为企业的高层干部，，，更应该把事业的成绩作为知足感、幸福感的泉源
。。。

　　4. 缺乏激情，，，不敢挑战新目的

　　特殊是企业战略转型时期，，，企业要进入新的工业领域，，，一切重新最先，，，许多干部都不肯意去干，，，守成而不开拓新事业、不肯意接受新挑战，，，总以为企业已经不错了，，，为什么还要更多挑战性目的，，，定目的的时间都希望越低越好，，，都不肯意实验挑战更高目的
。。。

　　组织中若是中高层对新事业、新营业缺乏投入的激情时，，，这个组织是没有使命感的组织
。。。有使命感的人一定会一直开拓新事业、一直接受新挑战，，，会在新事业、新生长、新目的之中，，，去追求知足感
。。。

　　5. “占着位子、拿着票子、混着日子”

　　企业中许多中层干部是占着位子、拿着票子、混着日子，，，不但不创立价值，，，还相互制造事情、制造贫困，，，相互提供就业岗位
。。。组织大了，，，所有人都搭便车、占着位子不作为，，，只求回报、不讲孝顺，，，这个组织一定没有竞争能力
。。。

　　以是组织要厘革、要扁平化、要消减治理层级，，，焦点目的就是让每个人有价值地事情，，，都能创立价值
。。。这也是使命感缺乏的体现
。。。海尔为什么搞自主谋划体，，，用会计核算系统核算每个人的价值，，，就是企业大了以后，，，为了防止搭便车，，，防止占着位子不创立价值
。。。

　　以会计核算的方式去核算每个干部每个主干，，，看他们事实为公司做了多大孝顺，，，孝顺是大于所得照旧低于所得
。。。只有每个人都成为价值创立者，，，组织才有竞争能力
。。。

　　6. 居功自傲，，，纵容不自律

　　有使命感的人一定是严酷要求自己，，，不纵容自己，，，严守组织规则
。。。柳传志所讲的，，，企业利益大于一切，，，会自动去补位、自动去协同
。。。

　　没有使命感的人往往死守“一亩三分地”，，，居功自傲，，，无视组织规则，，，或拉山头和组织叫板
。。。我以为真正有使命感的干部，，，对自己会一直有更高要求，，，对自己有约束，，，自律不纵容
。。。

　　许多由于糜烂落马的官员，，，最后后悔的话险些都是“平时对自己要求不严酷，，，从小的细节上没有遵守规则，，，纵容了自己”
。。。有使命感的人一定对规则有敬畏感
。。。

　　7. 不学习，，，没有自我批判精神

　　人一自满就以为自己特殊“牛”，，，我经常在讲，，，治理学界没有巨匠，，，巨匠就是“大粪”
。。。

　　当你自称自己是“巨匠”时，，，就睥睨群雄，，，一旦睥睨群雄就失去批判精神、不肯学习
。。。不学习，，，人的能量与外部之间就没有交流，，，没有能量交流就萎缩，，，池水就发臭，，，最先发臭的人就是“巨匠”
。。。

　　治理实践才是我们最伟大的先生，，，治理实践一直在变，，，没有永恒巨匠
。。。

　　虽然，，，你若真想成为巨匠，，，除了一直学习还要熬年头，，，使自己活得更长，，，当你活到九十岁你的竞争敌手基本就没了，，，当你活到一百岁，，，竞争敌手险些就没了，，，当你活到一百零五岁，，，所有人都是你的徒子徒孙，，，你自然成巨匠
。。。

　　以是有使命感的人，，，是善于学习、终身学习、空杯心态的人
。。。

　　像柳传志、任正非、王石为什么能成为中国最厉害的企业家，，，就在于他们谦逊的心态、一直学习的精神
。。。《中国谋划报》一经请我谈对任正非的印象，，，我说任正非经常“血洗”永利集团88304官网知识，，，他的学习精神、融会意会能力是许多人比不了的
。。。他经常和天下级企业家交流，，，与能手过招
。。。

　　学习很主要一条就是和能手过招，，，比你醒目的人去交流，，，只有与能手过招才华发明自己的缺乏和差别，，，才会有；；；
。。。只与比自己差的人在一起，，，只有输出没有输入，，，与能手过招才华生长
。。。

　　另外，，，学习不是知识的贮存器，，，学习最主要的使用知识、转化知识
。。。

　　8. 个人利益大于组织利益，，，拉帮结伙

　　有使命感的人心田深处会有一种规则，，，只有组织在才有个人价值在，，，脱离组织、脱离平台个人使命就没有承载体，，，一个人是做不到包打天下，，，只有融入组织，，，以组织利益为重，，，有全局意识，，，才真正能够把个人目的和组织目的融入一体
。。。

　　权衡一个干部有没有使命感，，，在于个人利益和组织利益爆发矛盾时是怎样取舍，，，另外一个是不是拉山头、拉帮结伙
。。。

　　9. 怨言各处，，，个个是负能量场

　　有使命感的干部往往能认同并践行公司焦点价值观，，，具有感恩心态，，，正能量输出，，，不是天天对着员工发怨言、诉苦，，，成为负能量场
。。。

　　人一辈子要和两类人打交道，，，一是与有能力的人，，，一是有正能量的人
。。。

　　天天诉苦怀才不遇的就会是怀才不遇，，，天天和赌徒在一起就会成为赌徒
。。。干部有正能量，，，组织才会有正能量；；；企业所有人都在谈别人的问题不谈自己的问题，，，组织就成磷坪能量场
。。。

　　什么叫文化建设，，，文化建设就是要形成正能量场，，，各人能够朝着配合的目的去起劲，，，而不是与组织的目的相互倾轧
。。。

　　10. 漠视外部情形转变

　　许多企业做大了，，，干部自我感受太好，，，感受不到来自市场的转变
。。。

　　张瑞敏所讲的，，，做企业要“战战兢兢”，，，时刻关注外部的转变，，，时刻提高自己和组织对外部情形的自顺应能力
。。。

　　什么叫时代企业？？？？？？就是能够与时俱进的企业
。。。企业对外部情形不可漠视，，，干部对外部情形不可漠视，，，当干部自我感受太好的时间，，，也是企业出问题的时间
。。。一方面不把员工、不把市场放在眼里，，，另外就是外部情形爆发转变时不肯意去厘革
。。。

　　以上枚举的十个方面，，，都是干部缺乏使命感的体现
。。。

二

责任感：组织理性实力的泉源

　　我以为，，，责任爆发组织的理性（确保战略落地、偏向准确），，，责任胜于能力，，，责任使得一个企业具有理性的实力
。。。

　　关于组织来讲，，，组织是一群心怀责任感、具有责任继承的人组成，，，责任是企业的生命线；；；关于个人来讲，，，责任是个人职业生涯的通行证
。。。一个企业的员工都有对客户认真的责任心，，，企业所有的误差都有人去补，，，这个企业是无论怎样都不会死的
。。。

　　另外来讲，，，一个人只要有责任感，，，在任何地方都会有时机，，，职业生涯就不会死
。。。从这个角度讲，，，责任大于能力，，，责任成绩卓越
。。。

　　在一个企业的转型厘革时期，，，干部若是不肯意担认真任，，，转型就难以乐成
。。。以是，，，中国企业最大的威胁是源于干部没有责任继承
。。。中高层干部应该是认真任的楷模，，，责任高于一切，，，要重塑责任系统
。。。

　　责任之以是能够发心理性的实力，，，我以为有几个方面：

　　1.  责任体现一种允许
。。。是对公司价值观的坚守与允许，，，体现对客户价值、员工生长、股东回报的允许；；；

　　2.  责任体现一种敬畏
。。。是对遵法谋划与市场规则有敬畏感，，，对组织制度与规则有敬畏感，，，对推行岗位职责有敬畏感；；；

　　3.  责任体现一种继承
。。。所谓继承就是敢于拍板决议，，，能够捉住生长机缘的继承、自我厘革的继承、自我逾越的继承，，，是专心做事，，，精进之心做事；；；

　　4.  责任体现一种完善
。。。是对过失的反省，，，对自我的反省，，，人一直完善自己也是一种责任感的体现；；；

　　5.  责任体现一种孝顺
。。。责任最终体现在组织目的的实现上，，，体现在为组织孝顺价值，，，体现为组织创立绩效；；；

　　6.  责任体现一种心理左券
。。。从更高层面看责任，，，责任是组织的心理左券，，，是忠诚于组织、使组织放心的一种左券
。。。

　　同时，，，责任作为一种治理系统来讲，，，是责、权、利、能四位一体
。。。

　　永利集团88304官网中高层干部缺乏责任感，，，往往有如下体现：

　　1. 对组织价值观（包括组织目的）不遵守、不允许、不践行；；；

　　2. 不拍板、不决议、怕失事、缺继承；；；

　　3. 不敢开拓立异、不敢肩负厘革风险；；；

　　4. 不可直面矛盾和问题，，，或者遮掩问题，，，避开矛盾和问题，，，尤其不敢直面自己行为带来的问题；；；

　　5. 遇到分歧和倒运于组织生长的不良言行，，，不可旌旗鲜明表达看法，，，和稀泥当老好人；；；

　　6. 对主顾和相助同伴夸海？？？？？谠市，，，不以客户为中心，，，诱骗客户、忽悠客户；；；

　　7. 不肩负人力资源治理责任，，，不体贴人、不作育人；；；

　　8. 企业危难关头临阵脱逃；；；

　　9. 远离一线，，，权要主义、形式主义，，，高高在上；；；

　　10. 不以组织目的为己任，，，不作孝顺
。。。

三

能力建设：迎接全新挑战与机缘

　　责任是价值创立的条件，，，能力是责任继承的基石
。。。

　　卓越的组织是由一批志同志合，，，具有职业意识和职业能力的人组成；；；是由心怀责任、敢于继承的人组成
。。。卓越的组织需要卓越的能力和互补性的干部团队，，，在现在这样一个转变的错综重大的时代，，，永利集团88304官网中高层干部具有什么样的能力？？？？？？

　　我以为有几个方面：

　　1. 洞察力

　　中高层干部肩负着谋划的责任，，，这就要求我们能够敏锐地洞察到商业机缘、生长时机，，，尤其是在结构化转型时期，，，干部对市场的洞察能力、对客户需求的洞察能力、对行业生长趋势的洞察能力，，，是一个向导干部尤为主要的能力，，，也是企业中高层干部需要具备的焦点能力
。。。

　　2. 决断能力

　　决断能力是一个干部责任感的体现，，，是该拍板时能够拍板
。。。干部除了对客观情形能够深刻洞察外，，，在要害时刻要敢于拍板
。。。企业生长到一准时期，，，我们干部就变得唯唯诺诺，，，不像创业时期那样有决断能力
。。。今天，，，外部情形转变太快，，，干部若是不可捉住机缘，，，提高决议能力，，，时机就稍纵即逝
。。。

　　3. 文化影响力（愿景影响力）

　　在质变时代，，，在价值网和大数据的时代，，，企业恰恰是要靠价值观来重塑企业的使命感，，，用配合的价值理念、配合的理想愿景来凝集组织的实力
。。。外洋叫愿景影响力，，，华为叫文化影响力
。。。

　　任正非在一篇文章里说，，，“战争打到一塌糊涂的时间，，，高级将领的作用是什么？？？？？？就是要在看不清的茫茫黑漆黑，，，用自己发出微光，，，带着你的步队前进；；；就象希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，，，照亮后人前进的蹊径一样，，，越是在难题的时间，，，永利集团88304官网高级干部就越要发出生命的微光，，，施展主观能动性，，，鼓舞起步队必胜信心，，，引领步队走向胜利
。。。”

　　华为在干部治理纲要内里，，，第一条就是干部是文化的继承者和文化的影响者
。。。

　　我以为，，，我们许多企业的干部没有成为文化的影响者和文化的率先垂范者
。。。一个企业头脑权和文化权是企业最大的治理权
。。。在这样一个阶段，，，永利集团88304官网企业就需要重塑愿景影响力，，，需要有精神首脑举行头脑的转达
。。。才不至于在这样的渺茫时期迷失偏向，，，才华在混沌时期找到企业生长的蹊径
。。。

　　干部要专心来燃烧，，，每个干部的心都燃烧起来，，，这个企业一定是充满激情的，，，一定是正能量压倒负能量
。。。

　　4. 跨界竞协力

　　互联网时代，，，企业必需基于客户价值跨越工业界线、跨越企业界线去思索产品和服务的立异
。。。

　　互联网时代，，，企业和外部之间是开放的能量交流场，，，企业的工业链价值链之间也是相互交织的、相互交集的系统，，，企业的资金流、物流、金融流、人才流、信息流，，，都是融为一体
。。。这样开放的有机的生态圈里，，，要求永利集团88304官网干部要能够跳出原专业领域、工业领域以及企业的局限，，，既要有跨界头脑又要有跨界能力
。。。

　　互联网时代，，，敌手可能瞬间酿成朋侪，，，朋侪也有可能酿成敌手
。。。未来企业之间不会仅仅是你死我活的竞争，，，而是走向相助、妥协和相互依存，，，在既竞争又相助中实现多赢，，，并配合维护竞争秩序
。。。这要求企业干部既要有竞争意识又要有相助意识
。。。

　　因此，，，跨界竞协力是对干部新的能力要求
。。。

　　5. 跨部分、跨职能相助能力

　　在互联网时代，，，特殊要强调干部的跨部分相助能力
。。。

　　现在中国企业现在面临的一个很大的问题就是干部的团队向导能力都没问题了，，，带着自己的团队，，，管好一块自留地，，，在自己的一块营业领域里当个老大没问题了，，，但要举行跨部分相助，，，想要把各个“诸侯”捏合在一起干点更大的事时，，，就谁也不平谁，，，就捏合不了，，，这就是跨部分相助能力不敷
。。。

　　企业是内在协同系统，，，协同爆发价值
。。；；；チ贝，，，组织作为网状系统，，，许多事情都是项目式，，，总部是平台系统，，，为一线接触提供支持服务，，，各个营业部分自动自觉协同
。。。这尤其需要干部具备跨部分、跨职能的相助能力，，，具有高度协赞成识
。。。

　　6. 真实向导力

　　企业越是在面临种种错综重大的矛盾时，，，越是要回归企业本位、坚守价值态度和价值底线，，，坚守心田品德诉求，，，且要做到言行一致
。。。越是需要关系透明，，，要求干部与客户、主顾、内部员工等价值链上的各个相关者建设透明的关系，，，把机制制度放在阳光下，，，在组织内部营造透明决议、民主决议的气氛，，，以引发组织内在活力，，，并能掌握住节奏
。。。

　　干部占有重大的资源，，，干部失控组织就失控，，，干部发疯组织就发疯
。。。

　　这要求治理干部，，，一方面具有“灰度”驾驭能力，，，在是非之间，，，在混沌中找到偏向，，，在是非之间找到平衡点，，，驾驭内外矛盾关系；；；另一方面具有品德实力，，，有品德的修养，，，是依赖品德的举行自我约束、施行阳光政策，，，而不是依赖潜规则
。。。干部要能够掌控自我，，，实现自我治理
。。。

　　因此，，，在新的治理情形下，，，真实向导也意味着在驾驭庞概略素时既容纳、妥协、平衡又能总体掌控的一种能力素质
。。。

　　7. 跨文化向导力

　　中国企业越来越走向国际化，，，怎样应对多元化和国际化也是一个主要命题
。。。企业怎样能把种种信仰的人集聚在组织之下，，，怎样去与相助和共事的外国人的头脑方式和行为方式融合，，，这也是全新的挑战
。。。张瑞敏说要把全天下人才作为海尔的人力资源部，，，全天下人才为我所用，，，要做到这一点，，，对向导干部跨文化的相同能力、跨文化的明确能力更是提出了全新要求
。。。

　　组织最大的财产是干步队伍，，，干步队伍才是企业持续生长的包管
。。。组织准确蹊径确定以后，，，干部才是真正的决议因素，，，而干部的治理最终得回归：使命、责任和能力建设
。。。（本文完）

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