01

华为真相离我们有多远

乐成之道一定隐藏在表层的头脑后面，，，，而你的学理即是寻道之杖。。

可以这么说，，，，中国的企业治理学家中还没有巨匠级的人物泛起。。

因此我们只能这样审慎地以为，，，，所有点评华为的行为，，，，都不可看成是件正式的事情，，，，而只能当做是一种消遣，，，，一种仁者见仁智者见智的说法罢了，，，，而不是事情自己。。

以是贤人述而不著，，，，是一种敬畏的态度，，，，他会“三省吾身”：

1. 事情真的，，，，它的真的实质我掌握了吗？？？？

2. 我掌握住了，，，，而我所运用的语言、我处心积虑的遣词造句，，，，又真的能表达我心田感受到的真相了吗？？？？

3. 我所用的语言转达出了我感受到的真相，，，，可是听者真的能感知到我所知道的工具吗？？？？

由于在事实眼前，，，，语言总是惨白的。。

以是我想，，，，照旧要有些人出来，，，，对他们的点评华为做一个差别角度的“再点评”。。

也许这样会更有意义。。

你会发明，，，，更多的点评者只是在叙述自己的境界罢了，，，，而不是陈述华为自己的真相。。这就离我们学习的目的相去甚远。。

为什么说所有的历史都是今世史？？？？由于历史学家著书讲述，，，，历来都是在讲当下对现实的感悟，，，，而不是在讲述历史自己。。叙述者的铺排历程最终都是为了推向自己的看法，，，，而不是让后人记着的历史。。这就不难明确人类为什么总是容易遗忘了。。

一个填补建议是，，，，当我们在点评一个事实时，，，，一定要做一个三部曲：

首先要回覆：是什么？？？？

其次就这个事实自己做一个评价：怎么样？？？？

最后谈给我们带来的启示：怎么办？？？？

02

华为究竟做对了什么

就华为的事实自己，，，，我们首先要回到华为乐成的逻辑自己，，，，事实究竟是什么？？？？

现在为止，，，，我还真没有看到合乎事实逻辑的“事实”，，，，学者们都是在猜。。也就是说，，，，在猜他们乐成的原因应当是什么。。

中国至今为止，，，，只有历史小说家、财经小说家，，，，包括我在内，，，，还没有泛起基于中国实践真正的历史学家、治理学家……不必说在这个基础上，，，，形成的治理头脑家。。这是我们无法真正学习到企业乐成之道的原因。。

我们所知道的只有传说，，，，学习到的是这种传说带来的启示。。

以是从哲学的意义上来说，，，，一个人的乐成和一个企业的乐成都是简朴的，，，，远不是人们想象的那样重大。。

由于天主创立人的大脑自己，，，，就是超自然的，，，，是简朴的。。不相信可以看《科学的终结》。。

还不相信，，，，就去看盘算机的门电路，，，，结构真的很简朴，，，，就是0和1，，，，开和关。。

那么，，，，任正非究竟做对了什么？？？？华为究竟做对了什么？？？？我们也应当从简朴来掌握他的事实。。

任正非从南油出来以后，，，，抱有一个主要愿望：实现自我。。由此最先走上了华为的创业之路。。那年他43岁。。

若是华为不乐成，，，，他是一事无成。。由此我们不难推想他其时的心理：不乐成，，，，便一事无成。。这自己就是熊彼德所说的企业家精神。。

摆在他眼前的，，，，有许多选择：做商人赚钱，，，，搞房地产赚钱，，，，可任正非没有这样做。。他选择了自以为值得他拼命做的事，，，，那就是通讯业。。

厥后总是有人问任正非：你昔时怎么会选择通讯业呢？？？？他也总是回覆说，，，，早知道这行业越干越难，，，，我就不会进来了。。

厥后徐徐自己想通了。。国家搞四个现代化，，，，肯定是通讯先行，，，，而自己一定可以借助这个实力。。由于我不比别人差，，，，我又云云拼命，，，，怎么会不可呢？？？？没原理呀。。

以是厥后人们总是这样评价说，，，，任正非是凭着对通讯业的无知进来的。。

世上有许多人，，，，走对了；；；；也有许多人，，，，走错了。。只是我们这个社会，，，，记不住倒下的人，，，，总相信走对者一定有他高瞻远瞩的战略。。着实任正非和通俗人，，，，并没有太大的区别。。他厥后生长出来的高端头脑与本领，，，，和他谋划的事业，，，，接触到的人、接触到的事有关，，，，甚至和遇到的难题有关。。

所谓事业作育人，，，，人作育事业。。

若是一定说些差别，，，，那就是他能够博览群书，，，，能够从任何谈话当中，，，，吸收别人的知识和履历，，，，以是他才华一直跟得上自己的事业生长的程序。。

他基础没有时间和人闲扯，，，，他会有妄想地去选书读，，，，有妄想地和人交流。。他没有时间和人吃喝，，，，他险些从不喝酒，，，，也从不吸烟，，，，也不见他坐下来品茗。。他一直处在学习思索、求生涯状态。。以是，，，，他一直有着超乎寻常的对现实的担心、对未来绚烂的神往，，，，迫切感与成绩感交织，，，，被时不我待的使命感驱使着前行，，，，放下名利，，，，专心于自己的事。。

正是这些使得任正非这样一个通俗人物，，，，能够做成一个伟大的事业。。以是原来和他一起同事过的南油的人，，，，对任正非干成华为这样伟大的事业，，，，感应很是受惊。。这种受惊不是任正非早年显示出了这种能力，，，，而恰恰是由于他压根就没有显示过这种才华，，，，也没有人相信他有这种才华，，，，以至于揣猜他死后是否有高人相助。。

也许正是由于这种“通俗”，，，，43岁最先创业的任正非很是务实，，，，他直奔主题，，，，真奔目的。。他要找到一种状态，，，，一种目的，，，，以及怎样抵达这种状态和目的的要领。。

这就是德鲁克所讲的目的导向，，，，目的是最高的，，，，成绩就是最好的。。他要以此来证实自己是好样的、最棒的。。除此之外，，，，其他都可以放下，，，，都可以让步，，，，连利和名都可以放下。。任正非由此变得强盛了。。

他也会由此内生一种精神的感召力，，，，我们把这个叫做“品德垂范”。。至少是在勤政上的垂范。。也就是昔人常说的“言教不如身教、己所不欲勿施于人”。。

若是当今中国的企业家有谁像任正非这样勤劳，，，，这样一往无前，，，，不抵达目的不放手，，，，我相信他们都可以做到在各自领域中出类拔萃。。

任正非究竟能不可学？？？？

西蒙讲了一个很主要的看法：基督教义和治理一样，，，，简朴。。可是事实有几多人得道升天了？？？？

人们挡不住种种诱惑，，，，在大事小事上，，，，都会背离了这种原则。。你所要求的你做不到，，，，何以让别人做到呢？？？？

华为只有一个人做过两次癌症手术。。这让我想起了第一代丰田创立者，，，，丰田佐吉，，，，59岁去世；；；；第二代丰田创立者，，，，丰田喜一郎，，，，61岁去世。。

以是，，，，华为怎样唤不起全体受过优异教育的员工的知己呢？？？？当我们去迷信别人的工具、治理要领时，，，，我们真的要想一想。。

以是说乐成是简朴的，，，，不是重大的。。我们总可以找到解决问题的步伐，，，，要害是你专注这事，，，，能够做到这样废寝忘食地投入事情，，，，足以感召周边有智慧有想法的人心悦诚服地追随你。。

任正非能，，，，他也能够找到生涯的规则，，，，穷尽要领，，，，不遗余力；；；；追随他的人也是云云。。你想这么一群不是很笨的人走到一起，，，，怎么可能找不到出路呢？？？？哪怕是误打误撞，，，，也会撞到一条出路呀。。

关于任正非来说，，，，活下来不是一个难事。。我们把这个叫做“艰辛创业”。。好比我们为见一个客户，，，，在宾馆开个房间。。晤面竣事了，，，，再去住招待所。。就是一张纸，，，，也是正过来反过来用。？？？？梢哉饷此，，，，若是任正非进军房地产，，，，他照样能活下来；；；；若是他谋划大米烧饼店，，，，也能。。

说难听些，，，，一个人把体面也放下了，，，，他就战无不堪了。。个人生涯不是一件难事，，，，就在于艰辛创出一番事业来。。

03

怎么能感召更多的人

时间到了1995年。。任正非发明，，，，公司中的许多人他不熟悉了。。何以把这种艰辛奋斗的要领，，，，让更多的人感召获得？？？？他做不到了。。以是任正非心田很是清晰，，，，干部是要害因素。。事业能不可扎根，，，，就在于你能不可带出一支步队来。。

任正非并非什么人都不见，，，，什么人都漠视，，，，他要把他眼皮底下的干部盯紧了。。他天天盯着，，，，付托他们做什么事情，，，，教他们怎么做，，，，检查他们怎么做，，，，做的效果怎样。。

这样的做法，，，，一直持续到2003年，，，，甚至更久，，，，他历来就没有放松过。。我们中国人叫“传帮带”。。单兵教练，，，，一个一个的练。。

更主要的是，，，，他不但要看你的行为，，，，还要看你的念头。。厥后这生长为华为最奇异的工具，，，，就是华为的价值观评价系统。。

任正非在处理人和事时，，，，不会只是由于业绩好就去奖励你；；；；有才华，，，，还要看你的专心，，，，你的品质；；；；不会由于你的业绩不可了，，，，没完成，，，，就下放你。。要害是看你的公司态度、你的事业态度、你的价值态度。。

他在这一点是很是明确的。。山河社稷，，，，与“朕”是有区别的。。我可以在情绪上容忍你；；；；但你的头脑行为不切合公司态度、标准，，，，我必需品评指正，，，，直至把你教育过来。。

任正非对人有极强的洞察力，，，，听其言，，，，观其行，，，，绝不放过蛛丝马迹。。他的大宗事情，，，，就放在关注他直接治理的副总上。。

若是中国企业老板，，，，20年如一日地去关注自己的团队生长，，，，我相信，，，，任何一个企业，，，，都会成为大企业。。

并且一定是公司态度的要求，，，，事业的要求，，，，岗位职责的要求，，，，不是我任正非的好恶。。

这让他过于劳累。。他心里很是清晰，，，，当公司生长到1000多人，，，，规模抵达十几个亿时，，，，他必需把重心放在干部建设治理和“传帮带”上。。他基础无暇其他事情，，，，只有全力以赴。。没有任何业余时间，，，，哪怕是三更想起来，，，，也会连忙起来打电话，，，，一直转达贯彻究竟，，，，经常打到破晓再休息一会儿。。

若是你一定要说有科学治理的话，，，，这就是科学治理吧，，，，没有比这更主要的了。。

04

怎么评价孝顺和价值

即便这样不分昼夜地做，，，，任正非依然感应不尽人意。。经常是按下葫芦，，，，浮起瓢，，，，摆不平。。就像一个家里的家长一样，，，，一群兄弟姐妹，，，，给他（她）多，，，，就会给他（她）少。。利益效果，，，，怎么去分配呢？？？？

当任正非熟悉到这点，，，，便爆发了制订规则、让规则来分钱的想法。。这和天主干的是一样的事。。我不再分钱了，，，，做顶层设计了。。

这和第一次创业纷歧样了。。他在思索，，，，自己身体力行外，，，，能不可让下一层治理者也酿成品德垂范者？？？？

这显然是不现实的。。中国几十年学雷锋，，，，号称有成千上万的“活雷锋”，，，，可能吗？？？？我们不可把希望寄托在这个优美的假设上面。。

他十分清晰：就是累死我，，，，也不可能让这些人都像我任正非一样。。他必需要制订组织规则了。。这个时间，，，，他才强调不要相信人了，，，，要相信制度规则了。。

1995年以后任正非全力要做的事，，，，就是起劲去建设规则，，，，并且是成系统地建设规则。。

接下来的问题是，，，，你怎么去确定一个人干得好欠好？？？？在这么大一个分工系统当中，，，，怎么去准确评价一个人的孝顺和价值呢？？？？

可以有一种选择，，，，就是借助于市场规则，，，，评价人的孝顺。。这就是中国经济学家创立的分层承包制。。直至今天，，，，华为人都知道，，，，这种方式持续不了几年，，，，由于它是以利益的给予做为激励杠杆的。。

通常利益款子激励，，，，一定是切合效应递减原则的。。不具可持续生长性。。

华为很是英明，，，，它压根就没有走这条路。。那么就只剩下一条路可走——治理。。

这就是最初通过人大教授帮他们建设的评价系统。。这着实没有什么神秘的。。你们看看朗讯怎么做的，，，，就知道了，，，，它叫做绩效治理循环。。从实质上它不是一个评价，，，，而是一个传帮带系统。。

整个流程是：资助你制订妄想；；；；监视执行情形；；；；在这个历程中提供资助；；；；检查效果；；；；查找问题原因；；；；制订完善妄想……以此循环往复。。和日本企业做的也没有什么区别。。

我这里想强调的是，，，，这套系统，，，，他们是怎么做到的，，，，这才是我们向华为学习的！要知道，，，，工具和要领随处都是，，，，可是华为做到了。。

这就是华为从军队当中学到的，，，，爽性拿出一部分人来，，，，其事情使命就是检查。。

它叫做四级人力资源治理委员会，，，，也就是昔时毛泽东在“三湾改编”当中提到的，，，，把支部建到连上。。人力资源治理委员会一直安排到下层，，，，管的就是人，，，，司理就是管事，，，，财务管的是钱。。

任正非有着苏醒的治理意识。。既然这个事是主要的，，，，我必需设置资源干好这个事，，，，笔直治理，，，，从集团机关一直到下层。。

若是这样还评价不出来，，，，那人力资源的投放就是铺张，，，，要求你无论怎样也要帮我找到步伐，，，，把人力孝顺的价值给评估出来，，，，包括恒久的和短期的。。即便不可评价得很量化、很科学，，，，但我也能把人给整直了。。由于总有人在看，，，，总有人在评。。员工做得比照旧差池，，，，只要有人在议论这事，，，，照旧专职的，，，，就没有管不住的人。。

这就是他们从最初生长出来的两套评价系统，，，，一套是人大一帮教授资助他们建设的事情评价系统，，，，尚有一套是他们自己生长出来的所谓价值观、态度、头脑评价系统。。

华为的价值观评价系统不是笼统的，，，，你的态度对差池，，，，你有没有公司态度、组织原则，，，，可以睁开果真品评，，，，谁也没有退路。。作为人力资源治理者，，，，你没有选择，，，，你就是吃这碗饭的。。并且老板带动果真品评。。如一经有一个治理者向下级部分推荐熟人，，，，任正非果真骂人，，，，直骂得那人抬不起头来。。

05

从权威驱动到制度驱动

接下来，，，，是我们究竟用什么统一的原则要求人的问题。。

像德鲁克说的，，，，所有人的意志、行为都必需指向一个效果。。每一个部分也应该有这种指向：手艺研发的偏向、生产的偏向、人力资源治理偏向……以致老板心田中有却还没有表达出来的偏向。。以是他说我们要有一个基本法，，，，统一各人的意志。。

厥后任正非很谦逊地说，，，，人大的教授很厉害，，，，帮我们统一了看法。。着实我们自己应该最清晰，，，，就是资助老板完成了思索，，，，并把他心田的感受召唤出来、表达出来罢了，，，，我们把这叫做公司内在的知识黏着。。然后再经由大讨论，，，，几易其稿，，，，将使命完成了。。

接下来，，，，从华为的生长逻辑来推，，，，必定会召唤下一个事情，，，，那就是每个职务的保存价值究竟是什么？？？？已往我们都是以专业化的方式划分，，，，就是打补丁，，，，某项事情忙不过来再分一个人过来干，，，，历来就没有梳理过他们的职位设置。。有了《华为基本法》做基础，，，，有了指向，，，，有了统一性，，，，那我们对每一个分工就要条理化，，，，于是华为就有了第三方职务评价系统。。

关于每个职务的内容性子、要求、责权分配，，，，天下着名的合益集团的企业治理履历，，，，以咨询的方式适时切入，，，，从而使得华为建设了指向未来生长的职务评价系统。。

以是说，，，，一起走过来看，，，，整个华为的治理，，，，主题就是人的治理。。直到今天，，，，任老板自己说他整个生产三要素主要实力不是资源，，，，不是土地，，，，而是人。。而人力资源治理最主要的系统、公正的基础，，，，就是建设在职务评价系统上，，，，也就是建设在价值评价、公正评价人方面。。

若是没有合益集团资助建设的职务评价系统，，，，就只能按级别来分配，，，，按绩效拿奖金，，，，这正是许多中国公司现在无法挣脱的一个逆境。。

综上所述，，，，职务评价系统、资格评价系统、文化价值观评价系统和事情评价系统，，，，华为在整个制度建设当中，，，，四个系统简直立是一步步推出来的，，，，也是相互关联的。。好比事情评价系统和职务评价系统是什么关系？？？？职务是分工，，，，事情是使命，，，，你在组织中的定位有了，，，，责任界线有了，，，，事情性子有了，，，，可是你究竟执行什么使命？？？？若是没有上司的传帮带、没有绩效治理循环、没有履历教授，，，，你同样不可够做对。。这样华为就解决了现在许多公司没有解决的问题，，，，就是让更多的没有资产作为正当性泉源的、没有品性作为正当性泉源的宽大干部有了行使权力的基础，，，，这就是制度维系。。

你需要做什么？？？？做到什么水平？？？？做到什么水平有什么奖励，，，，这是一种“约束”。。

而我们许多公司谈的太多的是激励，，，，谈的太少的是约束。。你提不出这样制度化的要求，，，，就只有靠物质和精神激励，，，，最终的效果就是和稀泥。。这正是永利集团88304官网企业家和政治家所欠缺的。。

着实一个企业的基来源理，，，，Hay在许多年前就已经发明了，，，，对体力劳动者治理方式，，，，标准怎样设？？？？误差在那里容易爆发？？？？怎样纠正？？？？我们缺了这一课，，，，以是当知识劳动成为主体的时间，，，，我们依然不知道怎样做。。

是Hay的资助，，，，让华为这个以知识劳动者为主体的职务标准特征给外化了出来，，，，而这才是华为秘而不宣的成败要害！虽然这也是他们用价钱换来的工具。。

以是从这个历程中走出来，，，，华为的生长就驻足在公正分配的基础上，，，，而不是高人为的基础上。。

沿着这个逻辑，，，，每一个跨部分间的每一件事情的相助，，，，同样借助于IBM公司的履历数据库建设起来，，，，这种相助不再依赖聚会，，，，不再依赖行政权力，，，，而是依赖履历数据系统和专家知识系统。。

一件事情、一个活动怎样做，，，，输入、输出，，，，该怎么做、会有什么效果等，，，，都会被描绘出来，，，，真正的无缝对接。。含2000多个活动的标准剖析、流程，，，，华为履历3年搞出来的IPD模式，，，，这也是许多企业没有懂的事情。。

至此，，，，华为走向未来已经没有悬念了。。；；；嬲迪至舜永献苋ㄍ驱动到制度驱动的升级。。